Scandic Hotelsin Jouko Liimatainen on nähnyt pitkällä urallaan hotellialan nousut ja laskut, mutta ei mitään vastaavaa kuin nykyinen kriisi
Kunniakrouvariksi valittu Jouko Liimatainen on työskennellyt Scandic Hotelsin johdossa siitä asti, kun yritys saapui Suomeen. Useita hotellisektorin yrityskauppoja urallaan järjestellyt mies kertoo, miten koronakriisi tulee todennäköisesti muuttamaan bisnestä.
Miksi ja milloin päädyit matkailu- ja ravintola-alalle, Scandicin varatoimitusjohtaja Jouko Liimatainen?
Valmistuin ekonomiksi vuonna 1978 ja aloitin urani Suomen 3M:ssä. Kauppatieteen maisterin arvon sain vuonna 1982. Esimiestehtävissä olen työskennellyt vuodesta 1984 lähtien.
Siirryin Alkon talousjohtajan paikalta tytäryhtiö Arctian varatoimitusjohtajaksi vuonna 1996. En ollut ajatellut siirtyväni tälle alalle ennen kuin Alkon pääjohtaja Ilkka Suominen halusi minun selvittävän, ”mikä Arctiassa oli vialla”. Runsas vuosi siirtymiseni jälkeen Alko myi Arctian Scandicille.
Olet ollut mukana useissa yritysjärjestelyissä urallasi. Kerro niistä hieman lisää.
Vuonna 1980 siirryin yrityssuunnittelijaksi Mallasjuomalle, joka oli silloin käytännössä likviditeettikonkurssissa. Kun Hartwall osti yrityksen vuonna 1988, olin ollut mukana matkalla, jossa siitä oli tullut Suomen kannattavin panimoyritys.
90-luvun alussa olin jo edennyt urallani ”miedoista juomista vahvempiin”, kun olin päätynyt Alkoon. Yhdistimme silloisessa lamassa 1991 toisiinsa hotelli- ja ravintolayhtiöt Arctian ja Kantaravintolat. Kantaravintolat olisi muuten mennyt nurin.
Arctia osti Finnairilta hotelli- ja ravintolatoiminnot, muun muassa InterContinental-hotellit vuonna 1997. Scandic puolestaan osti Arctian vuonna 1998. Viimeisin suurempi kauppa toteutui vuoden 2017 lopussa, kun Scandic osti Restelin hotellitoiminnan. Olen ollut neuvottelemassa Restelin ostosta useaan kertaan, ensimmäisen kerran Restelin ja Arctian kombinaatiofuusiosta jo 1997.
Myös Scandic Group on vaihtanut omistajaa muutamaan otteeseen urani aikana. Vuonna 2001 meidät myytiin Hilton Internationalille, ja pääkonttorimme sijaitsi sen jälkeen Lontoossa. Kun se myytiin alkuperäiselle Hiltonille USA:han vuonna 2006, pääkonttorimme oli vuoden verran Beverly Hillsissä. Seuraavana vuonna EQT osti Hiltonilta Scandicin takaisin Pohjoismaihin, ja Groupin pääkallopaikka palautui Tukholmaan.
Millaisina kokemuksina lukuisat yrityskaupat ovat jääneet sinulle mieleen? Onko niissä kaikissa toistunut samoja piirteitä?
Kotimaassa kauppojen osapuolet ovat olleet toistensa kilpailijoita. Jos ostaja on tullut ulkomailta, suomalainen tai pohjoismainen yritys on siirtynyt suuremman firman tytäryhtiöksi.
Yrityskauppoihin liittyy yleensä aika paljon tunteita, ja ihmiset saattavat käyttäytyä hyvinkin yllättävästi. Kovin tunteelliseksi noissa tilanteissa ei kuitenkaan kannata alkaa, koska se vain lisää antipatiaa ja vaikeuttaa yhteistä alkutaivalta. Mielestäni yrityskaupan haltuunottovaihe kannattaa toteuttaa mahdollisimman nopeasti, jotta ei ehditä kaivautua omiin poteroihin.
Kauppojen myötä syntyy usein kaksinkertaisia organisaatioita. Tarvittavat leikkaukset kannattaa tehdä heti, jotta uuden rakentaminen voi alkaa. Nopeus, avoimuus ja suoruus ovat tarpeen tällaisissa tilanteissa. Pyörittely, jaarittelu ja ajan kuluminen vain mutkistaa tilannetta.
Mitä pidät merkittävimpinä onnistumisina urallasi?
Olemme tehneet asioita yhdessä – on upeaa, kun onnistutaan yhdessä. Aloittaessani ensimmäisessä työpaikassani 3M:ssä esimieheni kysyi minulta, uskallanko kertoa aina mielipiteeni. Päätin silloin, että kerron aina oman mielipiteeni, kunnes saan potkut; sitten mietin tilannetta uudestaan. Vielä en ole saanut, joten linjaa ei ole tarvinnut muuttaa. No ehkä siihen on auttanut sekin, että minulla on ollut aina uskomattoman hyviä pomoja.
Minua pidetään aika suorapuheisena ja olen aina valmis haastamaan työtoverini – mutta myös itseni. Hyvässä yrityskulttuurissa rakennetaan toisten ajatusten päälle.
Miten Suomen hotellibisnes on muuttunut 90-luvulta tähän päivään?
Bisnes muuttui Suomen EU-jäsenyyden myötä vuonna 1995. Sitä ennen ravintola- ja hotellisektorimme oli ollut hyvin kotimainen. Itse asiassa jopa niin pahasti, että Suomi oli kansainvälisempi paikka 1900-luvun alussa kuin sen lopussa. Finnairin InterContinentalit ja Restelin pari Ramadaa olivat ainoita kansainvälisiä hotelleja Suomessa.
Arctia osti InterContinentalit itselleen vuonna 1997, jotta saatiin eloa jämähtäneeseen alaan. Sen jälkeen S-Ryhmä hankki Radissonit ja Restel tiivisti yhteistyötään Ramadan kanssa. Viimeisen 20 vuoden aikana melkein kaikki merkittävät kansainväliset hotelli- ja ravintolabrändit ovat saapuneet Suomeen. Alamme on kansainvälistynyt vauhdilla.
Suuri muutos on tapahtunut myös hotelliliiketoiminnan rakenteessa. Kun menin Arctiaan 90-luvun puolivälissä, firmalla oli itsellään sekä brändi, operointi että kiinteistöt. Se oli tyypillinen toimintamalli kaikissa hotelliyrityksissä. Nykyisin yksi yritys omistaa hotellibrändin, toinen operoi brändillä hotellia ja kolmas omistaa kiinteistön, jossa hotelli sijaitsee.
Hiltonkin omisti aikoinaan kiinteistöjä myöten kaiken. Nykyään se on keskittynyt brändin kehittämiseen ja markkinointiin, jossa operointi hoidetaan management- sekä franchise-hotelleissa.
Mistä rakenteellinen eriyttäminen on johtunut?
Brändin merkitys on kasvanut. Ravintolassa ja hotellissa on kyse palvelusta, ja brändi on tae tietystä laadusta. Maailmalla on ollut varmasti monia hyviä ravintoloita, jotka ovat kaatuneet, koska kukaan ei ole tiennyt niistä.
Markkinoinnin ja myynnin merkitys on kasvanut, ja siihen vahvasta brändistä on hyötyä. Operaattorin tärkein tehtävä on puolestaan keskittyä mahdollisimman hyvään asiakaspalveluun, joka tehdään kustannustehokkaasti. Kiinteistöbisnes vaatii vahvan rahoituksellisen aseman ja pitkäjänteisen sijoittajan.
Millainen kehityskaari Scandicilla on Suomessa ollut?
Scandic aloitti toimintansa Suomessa vuonna 1998. Olen ainoa johtoryhmän jäsen, joka on työskennellyt yrityksessä alusta asti. Arctia myi Scandicille hotellien lisäksi kaikki ravintolansa, jotka siirtyivät pian Royal Ravintoloille, joka on nykyään osa NoHoa. Scandic on halunnut olla alusta asti hotellioperaattori, jolla ei ole erillisiä ravintoloita.
Suomi on sen sijaan ainoa maa, jossa Scandic operoi myös muita hotellibrändejä. Aluksi meillä oli InterContinentaleja, sitten Hiltoneita, ja Restel-kaupan myötä mukaan on tullut IHG:n brändejä kuten Crowne Plaza ja Holiday Inn. Olemme Suomessa monibrändioperaattori ja siinä mielessä erityisasemassa emokonsernissa, niin hyvässä kuin pahassa.
Miksi Scandic operoi ainoastaan Suomessa myös muita hotellibrändejä?
Kansainväliset ketjut toimivat Suomessa franchising- tai management-sopimuksilla, koska ne eivät ”osaa” toimia näin pienillä markkinoilla ja näin korkeilla kustannuksilla. Heidän hotelliorganisaationsa ovat byrokraattisia ja kalliita. Suomalaiset ovat tehokkaimpia operaattoreita tässä markkinassa.
Esimerkiksi Hiltonilla on toistakymmentä miljoonaa kanta-asiakasta, joten on järkevää, että kansainvälisten brändien hotelleja löytyy myös Suomesta. Kun jenkki tulee Suomeen, hän majoittuu todennäköisimmin Hiltoniin, jos se on ainoa brändi, jonka hän täältä tuntee. Hän luottaa siihen, mitä Hiltonista saa eli brändilupauksen palvelun ja laadun.
Tuosta havainnosta juontaa juurensa myös jenkkibrändien vahva asema maailman hotellimarkkinassa. Heidän hotelliketjujensa maailmanvalloitus käynnistyi toisen maailmansodan jälkeen, kun liittovaltio kannusti hotelliyrityksiä perustamaan hotelleja maailman metropoleihin.
Miten hotellitoimialan asema tai arvostus on muuttunut Suomessa urasi aikana?
En usko, että arvostuksessa on tapahtunut muutosta, mutta hotellien asema on muuttunut. 30 vuotta sitten hotellit olivat asiakkaille niin kalliita, ettei niihin ollut varaa mennä kuin työnantajan maksamana tai isomman juhlan takia. 90-luvulla hotellit rakennettiin liikemiehille ja kokouspaikoiksi.
Hotellin asema on arkipäiväistynyt, ja liiketoiminnasta on tullut paljon mutkattomampaa. Liikemiesmäisyys vaikutti aikoinaan hyvin paljon hotellien henkilökunnan pukeutumiseen ja käytökseen. Nykyisin suurin osa asiakkaista on vapaa-ajan matkustajia ja ryhmiä. Palvelemme kaikkia, mutta osaamme edelleen palvella liikemiehiä ja kokousvieraitakin.
Miten Scandic on pystynyt toimimaan koronakriisin aikana?
Valtiovalta on laittanut ”rajat kiinni” ja rajoittanut elinkeinon harjoittamista. Esimerkiksi Helsingin hotellien asiakkaista yli 60 prosenttia tuli viime vuonna ulkomailta. Kysyntään on aika vähän itse tehtävissä, vaikka kuinka markkinoisi. On vain täytynyt yrittää sopeutua.
Bisneksemme on mennyt huonompaan suuntaan syksyn edetessä ja olemme joutuneet laittamaan Helsingissä taas hotelleja kiinni. Neuvottelemme todella paljon vuokranantajien kanssa, koska nykyinen liikevaihtomme ei vastaa aikaa, jolloin sopimukset tehtiin. Suomessa meillä on onneksi hyvät suhteet työntekijäjärjestöihin ja toimiva lomautuskäytäntö.
Suomessa Scandic on heikommassa tilanteessa kuin muissa maissa. Olemme saaneet tähän mennessä koronakorvauksia puoli miljoonaa euroa, kun pelkästään Ruotsissa Scandic on saanut 15 miljoonaa. Toivoisimme valtiovallalta lisää taloudellista hätäapua, koska sillä rahalla me viimekädessä työllistämme ihmisiä, jotka maksavat tuloistaan veroja yhteiskunnalle. Niin hallituksen aiemmin maksama kuin nyt kaavailtu uusi kustannustukikin ovat epäoikeudenmukaisia kaltaisellemme suurelle yritykselle, joka on organisoitu yhdeksi yhtiöksi. Jos jokainen hotellimme olisi erillinen yhtiö, tuki olisi monikymmenkertainen.
Kysyntään vaikuttaa myös asiakkaiden uskallus mennä hotelleihin ja ravintoloihin. Kuinka hyvin valtioneuvosto ja THL ovat onnistuneet toimialaamme liittyvässä viestinnässään tänä syksynä?
Hallitukselle ei voi antaa korkeita pisteitä tässä asiassa. Päätöksiä on tehty sosiaali- ja terveyspolitiikka edellä, ja siksi viestintä on ollut kansalaisten pelkoja ja varovaisuutta ruokkivaa. Ihmiset eivät tee mitään, jos he pelkäävät, ja tässä maassa on viimeksi pelätty yhtä paljon sodan aikana.
Suomessa olisi päästy samaan, kansainvälisessä vertailussa hyvään tulokseen koronan hoidossa, vaikka taloudellista toimeliaisuutta olisi sallittu ja rohkaistu enemmän.
Olet todennut, että koronapandemia on pahempi kriisi kuin aiemmin kokemasi taantumat yhteensä. Miksi?
Tavanomaisessa taantumassa liikevaihto laskee 10–20 prosenttia. Yhtäkkiseen 50–90 prosentin pudotukseen ei voinut varautua kukaan. Tämä on alallamme pahin kriisi sitten toisen maailmansodan.
Pystyvätkö yritykset tulevaisuudessa varautumaan paremmin seuraavaa odottamatonta kriisiä varten?
Yritykset tulevat entistä varovaisemmiksi. Sopimuksiin kirjoitetaan lauseke, että pandemia-aikana sopimus laukeaa. Meidän alallamme esimerkiksi vuokrasopimukset ovat nyt jatkuneet normaalisti. Valtio on korvannut vahinkoja pienemmille yrityksille todeten samalla, että suuret yritykset pystyvät neuvottelemaan esimerkiksi vuokranalennuksista itse. Ei se kyllä ihan niin ole mennyt!
Koronan seurauksena lähimatkailu on kasvanut ja työmatkailu vähentynyt. Pidätkö mahdollisena, että muutokset jäävät pysyviksi?
Arvioni mukaan liikematkustuksen markkinaosuus tulee pysyvästi laskemaan 10 prosenttiyksikköä kriisiä edeltäneestä ajasta. Etäyhteysjärjestelmien käyttöönottamisen myötä aika harva viitsii yhden kokouksen takia matkustaa tai lentää, sillä se vie aikaa ja on yrityksille iso kuluerä. Kaikesta huolimatta en usko yritysmatkailun putoavan pitkässä juoksussa kovin dramaattisesti, sillä mikään ei voita yhteydenpitoa kasvotusten. Senkin asian korona-aika on opettanut. Vähentyvä työmatkailu korvaantuu hotelleissa kokouksilla ja vapaa-ajan matkustamisella.
Suomessa matkailuala tarvitsee myös ulkomaisia asiakkaita, sillä meitä on täällä vain 5,6 miljoonaa. Esimerkiksi Saksassa asuu 81 miljoonaa kansalaista, joten siellä kotimaanmatkailun vaikutus on toista luokkaa kuin meillä.
Voisiko Suomen hyvä koronatilanne myös hyödyttää maamme matkailua, kunhan matkustamisen rajoitukset helpottavat?
Suomen hyvä turvallisuustilanne vain korostuu tämän kriisin myötä. Maineemme on ollut ennenkin tässä asiassa hyvä. Muistan edelleen Newsweekin kansiotsikon USA:n WTC-iskun jälkeen vuonna 2001: ”Nyt kukaan ei uskalla mennä mihinkään, menkäämme siis Suomeen.”
Miltä oma tulevaisuutesi näyttää työn saralla?
Enköhän minä lähiaikoina siirry nykyisestä työstäni eläkkeelle. Täytin syksyllä 66 vuotta, ja olen viime vuosina yrittänyt näyttää esimerkkiä, ettei 60-vuotiaan tarvitse vielä jäädä eläkkeelle. Jatkossa tulen todennäköisesti auttamaan yrityksiä esimerkiksi hallituksissa, mutta täysipäiväisen työn aika on ohi.
Kunniakrouvarin arvonimi myönnetään kerran vuodessa MaRan liittokokouksen yhteydessä matkailu- ja ravintola-alalla erityisen ansioituneille henkilöille. Arvonimen saajalle luovutetaan pronssista valmistettu krouvarin avainriipus. Arvonimen saajat valitsee MaRan hallituksen työvaliokunta.
Jouko Liimatainen on pitkän linjan yritysstrategi, talousmies sekä hotelliliiketoiminnan ja -kiinteistöjen asiantuntija. Hän on osallistunut moniin yrityskauppoihin.
Ensimmäinen niistä tapahtui vuonna 1988, kun Mallasjuoma myytiin Hartwallille. 1990-luvulla hän oli mukana muun muassa Alkon yhtiöittämisessä ja Scandic Hotelsin toiminnan aloittamisessa Suomessa. Tuorein suurkauppa oli Restel Oy:n hotellien ostaminen ja sulauttaminen Scandic Hotelsiin vuonna 2017.
Liimataisella on ollut merkittäviä luottamustehtäviä yhtiöiden hallituksissa sekä Elinkeinoelämän keskusliitossa, MaRassa ja sen edeltäjissä.
Liimatainen nauttii suurta arvostusta niin omassa työyhteisössään kuin alalla laajemminkin. Häntä kuvaillaan väsymättömäksi, periksiantamattomaksi ja oikeudenmukaiseksi työpariksi ja yritysjohtajaksi.
Pitkän linjan panimoravintoloitsija
30.11.2023
