Varhainen välittäminen on kulttuuri – välittämisen kulttuuri – jonka tulisi olla kaikkien tapa toimia. Ehkä voisi sanoa, että se on nykypäivän vaativassa ja muutoksia täynnä olevassa työelämässä jopa jokaisen velvollisuus. Varhaisen välittämisen ei tulisi olla vain yksi kirjallisesti määritelty käytäntö, joka on osa lakisääteistä työterveyshuollon toimintasuunnitelmaa, vaan sen tulisi näkyä yrityksen kaikessa toiminnassa.
Varhainen välittäminen osana rekrytointia ja perehdytystä
Reilu vuosi sitten olin Elon rekrytointiprosessissa, jonka jokaisessa tapaamisessa minulle korostettiin haettavan toimenkuvan kuormitustekijöitä. Kävimme useita keskusteluja persoonallisuudestani ja toimintatyylistäni suhteessa haettavan työn ominaispiirteisiin ja stressitekijöihin. Pohdittiin, pystynkö sanomaan ei, pystynkö hallitsemaan omaa ajankäyttöäni, miten tämä uusi työ kuormittaisi minua eri tavalla kuin aikaisemmat tehtäväni ja mitä työkaluja minulla oli jo valmiiksi onnistuakseni ja jaksaakseni tämänkaltaisissa tilanteissa.
Aloitettuani uudessa tehtävässä työnantajani ennakoiva ote teki minuun vaikutuksen. Perinteisen työhön perehdyttämisen lisäksi minulle korostettiin useaan kertaan, mitkä asiat todennäköisesti tulevat kuormittamaan minua matkan varrella, ja mitä asioita minun tulisi huomioida tai jopa välttää heti työni alkumetreillä. Sain myös paljon esimerkkejä siitä, miten minun kannattaa työtäni tehdä, jotta voin tarjota laadukasta palvelutyötä asiakkaillemme samalla, kun itse pysyn energisenä ja osaavana.
Lisäksi koin saavani työkykyä siitä, että minusta välitettiin heti alkumetreiltä. Minusta pidettiin huolta ja jaksamisestani välitettiin. Olin tärkeä ja kaikki ymmärsivät, että jokaisella meillä on jaksamisen rajoja, joita tulee huomioida ja joista tulee keskustella esimiehen ja kollegoiden kesken.
Meillä on paljon opetettavaa toisillemme jaksamisen saralla. Kaikilta löytyy omakohtaisia hyviä ja huonoja esimerkkejä, joita jakamalla voimme parantaa työssä jaksamista myös haastavina hetkinä.
Työn kuormitustekijöitä kannattaa arvioida yhdessä
Yksi keino jakaa näitä jaksamisen vinkkejä on työn kuormitustekijöiden arviointi yhdessä. Tätä ei pitäisi nähdä vain työturvallisuuslakiin kirjoitettuna pakkopullana, vaan oivana työkaluna parantaa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja antaa mahdollisuus yhteiseen vastuunkantoon myös varhaisessa välittämisessä ja työkykyasioissa.
Tiimitason pohdinta työn kuormitustekijöistä antaa meille eväitä moneen. Yksi monista eväistä on realismi, ja sen pohjalta tehdyt yhteiset pelisäännöt jaksamisen varmistamiseksi. Mitä työ on ja mitkä juuri tämän työn hyvät ja huonot puolet ovat? Mihin kuormitustekijöihin voimme vaikuttaa, mihin emme? Miten voimme vähentää työn kuormitustekijöiden haitallisia vaikutuksia, vaikka emme voisi poistaa niitä täysin? Miten voimme tukea toisiamme paremmin, jottemme kuormittuisi liikaa? Miten voimme jakaa töitä tai joustaa väliaikaisesti, jotta kaikki pystyisivät onnistumaan työssään?
Anneli Holmbergin mukaan varhaisen välittämisen tulisi olla koko työyhteisön vastuulla, ei pelkästään esimiehen.
Uskalla osoittaa huolesi ajoissa
Varhaisen välittämisen tulisi olla työyhteisön vastuu, ei pelkästään esimiehen vastuu. Yksi keino tämän saavuttamiseksi on aikaisemmasta työelämästäni poimittu asiakasesimerkki. Siinä yrityksessä haluttiin kehittää fellow feedback -kulttuuria, joka tarkoittaa kollegoiden välistä palautekulttuuria. Pidin lyhyen asiantuntijaluennon teemasta. Kannustin jokaista työntekijää olemaan rohkea ja uskaltamaan ottaa puheeksi asioita, jotka jäävät harmittamaan. Nostetaan kissa pöydälle rakentavalla tavalla osoittamalla huolemme. ”Minä olen huolissani, koska…”
Tämä silloinen asiakasyritykseni perehdytti minut the center for creative leadershipin SBI feedback -malliin, jonka ajatuksena on se, että me kaikki voimme antaa toisillemme palautetta – positiivista tai rakentavaa – toisiamme ja yhteistyötä kehittävällä tavalla.
Mallin pääviesti on hyvin selkeä: täsmennä esille otettava asia yksilöimällä tilanne (missä ja milloin), käyttäytyminen (mitä) ja sen vaikutus henkilöön itseensä, työyhteisöön ja palautteen antajaan. Tämä kannattaa tehdä mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin. Lisäksi se kannattaa osoittaa suoraan henkilölle, joka aiheutti toiselle jonkinlaisia tuntemuksia sen sijaan, että tehdään ilmapiiriä huonommaksi puhumalla asiasta selän takana (sen myötä myös heikennetään kaikkien työkykyä) tai vain harmittelemalla asiaa itseksemme (jolloin taas oma työkyky kärsii).
Henkilöstön työkyvyn tukeminen on monen asian summa
Yrityksen tuottavuus perustuu suurelta osin henkilöstön työkykyyn. Säännöllisin välein on hyvä tsekata, ovatko kaikki hyväksi koetut käytännöt ja ratkaisuvaihtoehdot käytössä omassa organisaatiossa.
Osittain työkykyä tukevat toimenpiteet töissä ovat prosesseja. Ne lähtevät liikkeelle henkilöstösuunnittelusta päätyen työhön paluun tukemiseen. Siinä välissä on perehdytystä, sairauspoissaolojen seurantaa, varhaisen tuen keskusteluja, työkykyneuvotteluita ja työn muokkauksen malleja. Pääpainotus pitäisi kuitenkin olla ennakoivassa johtamisessa, jotta kannustava esimiestyö ja toimiva tiimityö saadaan varmistettua.
Työkyvyttömyysuhan toteamiseen menee useita vuosia, joten meillä on aikaa pitää huolta henkilöstömme työkyvystä, kunhan aloitamme riittävän ajoissa. Mieluiten jo nyt.
Tekstin on tuottanut MaRan yhteistyökumppani Keskinäinen Työeläkevakuutusyhtiö Elo.
Työkykyjohtamisen riskimittari tukee matkalla menestykseen
Elossa on rakennettu työkykyjohtamisen riskimittari. Se on Elon uusi palvelu työllistäville yrittäjille. Verkosta löytyvän palvelun avulla pystyt nopeasti kartoittamaan oman yrityksesi henkilöstöön liittyvät riskit.
Tutustu riskimittariin: www.elo.fi/tyokykyriskimittari
Lue lisää: www.elo.fi
Hei hei hävikki, nyt inspiroi hyvikki
14.10.2024
Lue lisää
Ammattikeittiön arjesta sujuvaa
14.10.2024