Kunniakrouvari Harri Ojanperä kasvoi kesäpikkolosta ketjujohtajaksi

Kunniakrouvari Harri Ojanperä kasvoi kesäpikkolosta ketjujohtajaksi

  • Teksti: Jari F. Lampén
  • Kuvat: Jari F. Lampén

Harri Ojanperä on tehnyt pitkän uran mara-alalla. Nykyisessä pestissään SOK:n matkailu- ja ravitsemiskaupan ketjujohtajana hänen toimenkuvaansa kuuluvat hotellien lisäksi SOK:n ravintolabrändit.

Sattumalla on usein merkitystä. Niin myös Harri Ojanperän urapolulla, joka alkoi kesäpikkolon tehtävissä helsinkiläisessä hotelli Intercontinentalissa.

– Serkkuni mies oli siellä töissä, ja hän houkutteli minut hakemaan kesätöitä. Kokemus oli järisyttävä tavallisen työläisperheen pojalle. Intercontinental oli 1970-luvun lopulla kansainvälisin ja monikulttuurisin hotelli Suomessa, ja kielitaitoaan sai käyttää niin paljon kuin vain kykeni. Alku oli myös jonkinlainen kulttuurishokki, mutta ymmärsin nopeasti, kuinka hienoa oli päästä juttelemaan kaikkialta maailmasta tulevien ihmisten kanssa ja palvella heitä. Sillä tiellä ollaan edelleen.

Ojanperä hakeutui alan opintoihin Haaga Instituuttiin, ja sieltä valmistuttuaan hänet houkuteltiin kenttäkoulutukseen SOK:lle.

– Koulutuksessa tutustuin tuleviin yhtiökumppaneihini Markku Savijärveen ja Antti-Jussi Suonenlahteen. 1980-luvun loppu oli merkittävää aikaa, sillä silloin yksityisetkin alkoivat rahamarkkinoiden vapautumisen myötä saada lainaa. Me päädyimme Järvenpäähän pyörittämään vuonna 1990 avautunutta hotelli Rivoli Järvenpäätä, kun sen perustajalla Ragni Rissasella oli kädet täynnä töitä muiden hankkeidensa kanssa. Saimme kuitenkin käyttää Rivolin nimeä. Jälkeenpäin ajatellen ajoitus oli huonoin mahdollinen, mutta selvisimme lamasta, vaikka sekä pankki että vuokranantaja menivät konkurssiin.

Ojanperällä ja kumppaneilla vain osa rahoituksesta oli heidän onnekseen valuuttalainoja. Silti devalvaatio lisäsi lainataakkaa merkittävästi. Rivoli Järvenpään tukijalkana oli vahva kokousasiakaskunta, johon kuului muun muassa järjestöjä, ammattiliittoja ja kouluttajia. Niiden rahoitus oli vakaammalla pohjalla kuin monilla yrityksillä. Toinen tekijä oli hotellin iltaravintola Gilda, joka oli noihin aikoihin erittäin suosittu. Lisäksi yrittäjät tekivät suoraa asiakastyötä ja vastasivat henkilökohtaisesti keskeisten asiakkaiden palvelemisesta.

 

Onnistujat huomataan

Lamavuosista kuivin jaloin selviäminen pantiin merkille sekä toimialalla että sidosryhmien keskuudessa.

– Scandic-ketjun varatoimitusjohtaja Anders Lilius otti yhteyttä ja ehdotti, että ostaisimme Lahden Scandicin, koska sen pyörittäminen Tukholmasta käsin oli hankalaa ja tehotonta. Meillä oli kuitenkin paljon tekemistä yhdessäkin hotelllissa, emmekä halunneet ottaa lisää. Lilius oli sitkeä ja ehdotti sopimusta, jossa manageeraisimme hotellia Scandicin lukuun, ja jos toiminta kehittyisi toivotulla tavalla, saisimme lunastaa sen itsellemme kolmen vuoden kuluttua ennalta sovittuun hintaan.

Lahden Scandic lähti suorastaan lentoon, osin samoilla resepteillä kuin Järvenpään Rivolikin. Käynnistettiin iltaravintola, ruvettiin myymään palveluja suoraan yrityksille ja verkostoiduttiin kaupungin urheiluväen kanssa.

– Iso merkitys oli sillä, että löysimme hyvää henkilökuntaa sekä hotellin puolelle että ravintolaan. Kolmessa vuodessa ravintolan liikevaihto kolminkertaistui, ja rahavirta kääntyi Lahdesta Tukholmaan, kun se aiemmin oli aina ollut päinvastoin.

Yrityksen nimi oli vaihtunut Next Hotels Finlandiksi, ja Järvenpään Rivolin lisäksi se operoi muutamaa kartanoa ja Riihimäen Linnea-hotellia. Lahden Scandic siirtyi Next Hotels Finlandille kokonaan vuonna 1996.

Ojanperä siirtyi takaisin ketjuyrityksiin, kun Scandic palasi rytinällä Suomen markkinoille ostamalla Arctian hotellit Alkolta. Toimitusjohtajaksi oli valittu Aarne Hallama toimistotukkuyhtiö Wulffilta, ja operatiiviseksi johtajaksi haluttiin joku, jolla oli vahvaa hotellibisneksen osaamista.

– Olikin mielenkiintoinen hanke yhdistää hieman vanhakantainen valtionyhtiö ruotsalaiseen pörssiyhtiöön. Ääripäät eivät olisi voineet olla etäämmällä toisistaan. Hotellit olivat vaihtelevassa kunnossa, mutta enemmän tekemistä oli yrityskulttuurissa, tehokkuudessa ja palvelumuotoilussa. Modernisointia kaipasi myös johtaminen.

 

Tapaus Klaus K

Scandic-pestin jälkeen Ojanperä palasi jälleen yrittäjäksi, kun Lifestyle Hotels Finland voitti tarjouskilpailun S-ryhmältä vapautuneesta Klaus Kurjesta.

– Silloin ajettelin, että tässä olisi paikka yksilölliselle lifestyle-hotellille Suomeen. Maailmalla näistä oli jo joitakin esimerkkejä. Klaus Kurjen historia, habitus ja sijainti olivat loistavaa raaka-ainetta konseptikehitykselle ja tarinallistamiselle. Klaus Kurjen tarina on osa Kantelettaren tarustoa. Siitä oli mahtavaa ammentaa ja tehdä eräänlainen tribuutti suomalaiselle kulttuurisielulle. 

Ojanperä sai kumppanikseen konseptikehitykseen ruotsalaisen suunnittelutoimiston Stylt-Trampolin, jonka luova johtaja ja perustaja Erik Nissen Johansen innostui aiheesta tavattomasti. Johansen sai heti kiinni ajatuksesta, ja he pystyivät visualisoimaan tarinan hienosti. Loppuhan on historiaa: Conde Nest Traveller valitsi uuden Klaus K:n 30 kuumimman hotellin joukkoon, ja sen jälkeen haastattelupyyntöjä alkoi sataa.

– Ajattelin, että nyt minun täytyy olla urani huipulla, kun Hollannista tuli haastattelupyyntö Playboy-lehteen.

Klaus K:ssakin oikeiden henkilöiden palkkaaminen oli avainasemassa. Keittiöpäälliköksi Ojanperä sai Markus Maulavirran, joka oli siihen mennessä saavuttanut ­Michelin-tähden kahdessa eri ravintolassa ja kykeni luomaan ravintola Ilmattareen persoonallisen ja suomalaisuutta modernisti avaavan ruokatuotteen.

Hotellin pyörittäminen kävi kuitenkin taloudellisesti raskaaksi, vaikka se muuten olikin menestys. Next Hotels Finland oli voittanut kilpailun Paasitornin yhteyteen tulevasta hotelli Paasista, joten yrittäjät päättivät myydä osuutensa Klaus K:sta Cederholmin perheelle, joka oli jo vähemmistöosakkaana ja omisti myös kiinteistöt.

– Vanha esimieheni Aarne Hallama kertoi, että Scandic halusi ketjun kasvavan Suomessa, mutta mahdollista ostettavaa ei ollut tarjolla. Hän kysyi, haluaisimmeko ryhtyä hieromaan kauppoja hotelleistamme eli kolmesta valmiista hotellista ja yhdestä pitkällä olevasta hankkeesta. Pääsimme sopimukseen, mutta meille jäivät vielä kartanot. Arvelin, ettei niiden pyörittämiseen tarvittaisi useampaa johtajaa ja rupesin katselemaan uusia töitä.

Ketjuissa on enemmän ajateltavaa

Ojanperä houkuteltiin takaisin vanhaan, tuttuun ympäristöön SOK:lle, ensin matkailukaupan ketjujohtajaksi, ja parin vuoden jälkeen toimenkuva laajeni kattamaan myös ketjun ravintolapalvelut.

Ojanperä on joutunut uransa aikana pohtimaan hotelliravintoloiden roolia. Niiden tulevaisuus ja liiketoimintamallit vaihtelevat. Kunnianhimoisimmillaan hotellin ravintolakokonaisuus voi olla jopa hotellin valintakriteeri, mutta liiketoimintamallina se vaatii investointeja, monipuolista ravintolaosaamista, jatkuvaa uudistumisvalmiutta ja riskinottokykyä. Maailmalla on myös malleja, joissa ravintolatoiminta on ulkoistettu erilliselle yrittäjälle.

Toinen malli on yksinkertaisempi hotellin ravintola, joka pystyy tyydyttämään yöpyjien tarpeet, mutta ei varsinaisesti pyrikään houkuttelemaan paikkakuntalaisia. Jos hotellissa on kokoustoimintaa, ravintola hoitaa kokoustarjoilut ja toimii erilaisten tilaisuuksien pitopaikkana. Tilaustoiminta on ennustettavaa ja suunnitelmallista yritykseltä yritykselle -kauppaa, jossa toiminnan ja henkilökunnan mitoitus on yleensä erillisravintolatoimintaa helpompaa.

Jos hotelli päättää keskittyä ydinbisnekseensä eli hyvään huoneeseen ja yöuneen, voidaan vilkkaissa kaupungeissa omasta ravintolasta luopua kokonaan, varsinkin jos lähistöllä on vastaavia palveluita tarjoavia ravintoloita, joilta tilata ruokaa tai käydä paikan päällä syömässä.

Henkilökuntapula alkaa vaikuttaa hotellien ratkaisuihin, sillä työvoiman saaminen on vaikeutunut jopa hotellien vastaanotoissa. Aiemmin vastaanottovirkailijaksi oli silloinkin tulijoita, kun keittiö- ja salipuolelle oli jo vaikea saada osaajia. 

Respan työ on asiantuntijatehtävä, jossa on osattava kieliä, tunnettava kaupunkia ja pystyttävä auttamaan vierailijoita mitä moninaisimmissa tarpeissa. Siltä osin tehtävät ovat jo enemmän conciergen työtä kuin pelkkää avaimen antamista.

– Digitalisaatio on jo muuttanut joitakin käytäntöjä, ja se on parhaimmillaan vapauttaessaan ihmiset mekaanisista, rutiininomaisista tehtävistä vaikkapa juuri henkilökohtaiseen palveluun. Samalla tarjonta laajenee, kun asiakas voi yöpyä edullisesti omatoimihotellissa, jossa ei juurikaan tarvita paikalla olevaa henkilökuntaa. Toisaalta hän voi  panostaa luksukseen, jossa kaikkiin mahdollisiin tarpeisiin voidaan vastata milloin tahansa.

Työvoimapulaan ei ole yhtä ainoaa ratkaisua, eikä MaRakaan ongelmaa pysty yksin hoitamaan. Keinoja voisivat olla esimerkiksi verotuksen muuttaminen, ammatillisen koulutuksen uudistaminen, konseptien yksinkertaistaminen niin, että töistä suoriutuisi vähemmällä koulutuksella ja työperäisen maahanmuuton helpottaminen.

Ojanperä uskoo, että Suomen matkailualan tulevaisuus riippuu vahvasti kansainvälisestä matkailusta. Vaikka takana onkin kaksi vahvaa kotimaanmatkailukesää, ei Suomessa ole riittävästi väestöpohjaa koko nykyisen matkailuinfrastruktuurin ylläpitämiseen. Siksi liikkumisen edellytysten pitää olla kunnossa. Saavutettavuus on perus­edellytys, sillä jos kohteisiin on vaikea päästä, varsinkin lyhytaikaiset visiitit jäävät pois.

– Vaikka Helsingin hotellikapasiteetti on välillä koetuksella, ei kapasiteettia voida rakentaa kysyntäpiikkien mukaan. Pelkät hotellit eivät houkuttele ketään, vaan kohteessa pitäisi olla muutakin kiinnostavaa. Siksi olikin suuri harmi, ettei Guggenheimin taidemuseohanke toteutunut. En tiedä, ketä nykyinen parkkipaikka palvelee paremmin.

Ojanperän mielestä pääkaupunkiseudun erityisasema matkailun veturina on päässyt hieman unohtumaan.

– Pääkaupunkiseutu tuo kuitenkin valtaosan Suomen matkailualan liikevaihdosta, joten Helsingin äänen pitäisi kuulua paremmin matkailun kehityksessä. Liian vähälle on myös jäänyt Väli-Suomen, eli niin sanotun Lakelandin vetovoimaisuuden esiin tuominen.

 

Kulutuskäyttäytyminen ja liiketoiminta

Ketjujohtajana Ojanperä joutuu pohtimaan kulutuskäyttäytymisen muutoksia. Vallilan Ässäkeskuksessa työskentelevänä ja samalla seudulla asuvana hän on havainnut, kuinka lehmänmaito alkaa alueen kahviloissa olla harvinainen poikkeus. Vastuullisuus ja eettisyys ovat nuorille kuluttajille yhä tärkeämpiä, ja ravintoloiden on vastattava asiakkaiden tarpeisiin. Ennakkoluulottomia varhaisia omaksujia löytyy toki myös muualta kuin pääkaupunkiseudulta, ja varsinkin yliopistokaupungeissa näkyvät samat trendit.

– Lihansyönti saattaa vähentyä entisestään. Voisi ehkä kysyä, onko lihan syönnille käymässä vähän samoin kuin turkisten käytölle. Siitä ei ole kovinkaan kauan, kun minkkiturkki oli haluttu statussymboli, mutta hyvin nopeasti siitä tuli paheksuttavaa, ja luulen, että vaikkapa täällä kotikulmillani Kalliossa katsottaisiin jo aika kieroon turkiksiin verhoutunutta hahmoa. Ravintola-alalle lihan syömisen voimakas väheneminen olisi haaste, joka vaatisi paljon sopeutumista ja kokonaisen gastronomian osa-alueen uudistamista, sillä klassinen keittiö on nojannut vahvasti lihaan monissa eri muodoissaan.

 

Myötä- ja vastamäkiä

Jälkeenpäin ajatellen kunniakrouvari Ojanperä pitää suurimpana onnistumisenaan Next Hotels Finlandin kasvattamista nollasta yli 30 miljoonan euron liikevaihtoa pyörittäväksi yritykseksi, joka työllisti parhaimmillaan toista sataa ihmistä.

– Se oli siinä ajankohdassa todellinen menestystarina, josta voi olla aidosti ylpeä.

Epäonnistumisia onkin vaikeampi löytää, mutta hieman yllättäen Ojanperä nostaa sellaiseksi Klaus K:n, jossa oli hänen mukaansa samaan aikaan liian monta palloa ilmassa. Ravintoloita oli useita, ja niitä pyrittiin kehittämään yhtä aikaa, samalla kun taloudellinen tilanne oli vaikea.

– Jälkeenpäin ajatellen työtä olisi voinut rytmittää fiksummin, mutta toisaalta tilanne tuli ikään kuin annettuna, Ojanperä pohtii. 

Harri Ojanperä piti kiitospuhettaan MaRan liittokokouksessä Kuopiossa. Taustalla puheenjohtaja Aki Käyhkö.

Harri Ojanperä

valmistui restonomiksi Haaga-ammattikorkeakoulusta vuonna 1985. Myöhemmin hän on suorittanut jatko-opintoja Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa.

Ojanperällä on monipuolista kokemusta sekä yrittäjyydestä että Suomen suurimmissa matkailu- ja ravintola-alan yrityksissä toimimisesta. Ura alkoi Sokoteriassa, jossa hän kohosi hotellinjohtajaksi. Vuoden 1990 alusta lähtien hän toimi osakkaana ja toimitusjohtajana Next Hotels Finlandissa. Päätoimisen yrittäjän ura vaihtui operatiivisen johtajan tehtävään Scandic Hotelsissa, josta hän siirtyi vuonna 2003 takaisin yrittäjäksi. Lifestyle Hotels Finlandin portfoliossa oli kartanohotelleja ympäri Etelä-Suomea sekä hotelli Klaus K Helsingissä. Helmikuusta 2011 lukien hän on toiminut SOK:n matkailu- ja ravitsemiskaupan ketjujohtajana,

Ojanperällä on ollut ja on useita luottamustehtäviä. Hän on toiminut MaRan varapuheenjohtajana vuosina 2012–14 ja puheenjohtajana 2014–17, minkä jälkeen hän on ollut hallituksen jäsen ja varajäsen.

Hänellä on lukuisia hallituksen jäsenyyksiä S-ryhmässä ja muissa organisaatioissa.

Kunniakrouvarin arvonimi myönnetään kerran vuodessa MaRan liittokokouksen yhteydessä matkailu- ja ravintola­-alalla erityisen ansioituneille henkilöille. Arvonimen saajalle luovutetaan pronssista valmistettu krouvarin avainriipus. Arvonimen saajat valitsee MaRan hallituksen työvaliokunta.